A jó projektmenedzser egy kicsit tanár

– Vélhetőleg nagyon ritka, hogy valaki gyermekkorában arról álmodozzon, hogy projektmenedzser lesz. Ön a kivételhez tartozik?- Nem, dehogy. Bizonyos értelemben a véletlen hozta így. Az első munkahelyemen, amely egy Magyarországon lábát éppen megvető informatikai fejlesztő és tanácsadó multi volt, úgy alakult, hogy a frissen felvett kollégákat elküldték “bevezető” tréningre. Ezt követően a társaságot kettéosztották, és két projektcsapatot hoztak létre. A két csapat élére pedig szükség volt egy-egy projektvezetőre, én lettem az egyik. Ez egy távol-keleti cég volt, és az alapítást követően a távoli országból érkezett cégmenedzsment olyan kollégákat bízott meg a projektek vezetésével, akik át tudták hidalni a frissen felvett magyarországi munkaerő és a cég menedzsmentje között lévő kulturális és szakmai különbségeket. Nekem szerencsém volt, hogy már egyetemista koromban kipróbálhattam magam vezetőként a hallgatói mozgalmi élet keretében, úgy gondolom, emiatt eshetett a választás rám.- A mozgalmi múlton túl milyen tulajdonságok jellemeznek egy jó projektmenedzsert?- A mozgalmi múlt nekem segített, de nem gondolom, hogy ez feltétel lenne. Mindenesetre különbséget kell tenni a szakmai és emberi tulajdonságok között. A projektvezetőnek mindenképpen szakmailag elfogadott és elismert munkatársnak kell lenni, hiszen másképp nincs meg az az alapvető presztízs, ami elfogadottá tesz őt a projektben dolgozók szemében. De ez csak az alapfeltétel. Szükséges továbbá számos jellembeli tulajdonság, mint a következetesség, jó kommunikációs készség, vezetői asszertivitás, terhelhetőség. A Qualysoftnál elterjedt nézet szerint a projektvezetőnek kicsit pszichológusnak kell lennie, hogy megértse a saját emberei és a projektet megrendelők motivációit, kicsit hajcsárnak kell lennie, hogy következetesen képviselje a projekt érdekeket az egyéni érdekekkel szemben. Továbbá egy kicsit kereskedőnek kell lennie, hogy “eladja” a projektet és annak eredményeit az azt megrendelőknek, illetve “eladja” a munkát az azt elvégző csapatnak. Emellett kicsit tanárnak kell lennie, hiszen sok esetben a projektvezetőn múlik egy-egy koncepcionális kérdés eldöntése és a helyes irány kijelölése a projekt számára. Tapasztalataim szerint a tanárokból lesznek a legjobb projektvezetők, bennük egészséges elegye található meg a fentebb felsorolt tulajdonságoknak.- Melyek az igazi buktatói egy informatikai projektnek?- Minden projekt egyedi már csak a definícióból is adódóan, mégis meg lehet figyelni bizonyos problémákat, amelyek projektről projektre kísértik a projektmenedzsert. Ezen buktatók sikeres elkerülése, illetve a kapcsolódó kockázatok mérséklése a projektvezető fontos feladata, amellett, hogy a projekt adminisztratív teendőit ellátja. Ha ezek közül párat ki kell emelni akkor mindenképpen érdemes megemlíteni a változó vagy teljesíthetetlen megrendelői igényt, amely minden projektvezető rémálma. Ez olyan, mint mozgó céltáblára lőni. Főként akkor gyakori ez a kockázat, amikor a megrendelő nem tudja pontosan, hogy mit is várjon el a leendő informatikai rendszertől, és a fejlesztés kellős közepén csap a homlokára, hogy hohó, nekem nem is erre van szükségem. Itt a projektvezető felelőssége abban van, hogy a tervezési és specifikációs szakasz során részletesen dokumentálásra kerüljenek a fejlesztő rendszer tulajdonságai, és a megrendelő legyen tisztában ezekkel, fogadja el a dokumentációkban leírtakat. Egy későbbi esetleges vita így megelőzhető. Ugyancsak komoly buktató szokott lenni valamilyen hiány. Itt lehet a humán erőforrás, az eszközök vagy akár a pénzügyi erőforrások hiányára is gondolni, de akár a projektben részt vevők szakmai felkészültségének a hiánya is idesorolható. Itt a projektvezető felelőssége a hiány korai felismerése és a megfelelő pótlás megszervezése, amely sok esetben probléma eszkalációjával, a projekt felett álló döntéshozók bevonásával végződik.- Régen rossz, ha eszkalálódik a helyzet! Mekkora kockázatot jelent a megrendelő szervezet felkészületlensége, tapasztalatlansága?- Nagyot. Az egyik legnehezebben kezelhető kockázat vagy buktató, amit mindenképp meg kell említem, a szervezeten belüli politikai kockázat. Ide tartozik a más, párhuzamosan futó projekttel való ütközés, egyes szervezeten belül dolgozók vagy azok csoportjának személyes ellenérdekeltsége, cég és anyavállalata közötti koncepcionális és irányultsági viták és így tovább. Ezeket a legnehezebb kezelni, hiszen a projektvezetőnek jellemzően kevés ráhatása van a kockázatok alakulására, inkább csak a prevenció, és az időben történő eszkaláció az, amit a projektvezető ilyen helyzetekben tehet. A gyakorlatban ráadásul a baj nem jár egyedül, jellemzően az említett gondok valamilyen kombinációja jelentkezik, kiegészülve az adott projektre egyedileg jellemző speciális kockázatokkal.- Milyen eszközök állnak a projektmenedzser rendelkezésére, hogy ezeket a gondokat legyűrje?- A projektmenedzser rendelkezésére álló eszközök tárháza nagyon tág, számos olyan alkalmazás létezik, amely mind a tervezési, mind a monitorozási tevékenységben segít. Rendelkezésre áll számos olyan elfogadott informatikai módszertan, szabvány, legjobb gyakorlat, amely arra hivatott, hogy az adott projekt a megadott keretek között, ellenőrzött módon legyen lebonyolítható. Az informatikai fejlesztések esetében azt tapasztaljuk, hogy a szervezett informatikai érettsége egyértelműen meghatározza az alkalmazható fejlesztési módszertanok körét. Ez azt jelenti, hogy egy komoly fejlesztési hagyományokkal rendelkező nagy létszámú szervezet sokkal sikeresebben alkalmazza a jól kiforrott, robusztus módszertanokat, mint a RUP (Rational Unified Process) vagy az MSF (Microsoft Solutions Framework), míg egy kisebb, összeszokott de fejlesztési folyamatok szempontjából kevesebb kötöttséggel rendelkező csapat megpróbálkozhat a nagyobb hatékonyságot biztosító úgynevezett Agile vagy agilis módszertanokkal.

Német-Nusser Lánárd a Qualysoft Zrt. Professional Services üzletágán belül a tanácsadásnak azon válfajával foglalkozik, amely az informatikai értelemben vett menedzsmenttanácsadáshoz áll legközelebb. A kompetenciaterülethez – amelynek felelőse – tartozik minden olyan tanácsadói szolgáltatás, amely az információk menedzsmentjével kapcsolatos. A projektmenedzser és vezető tanácsadó portfoliójában, az informatikai stratégiai tervezéstől, szabályzatkészítéstől az informatikai minőségbiztosításon és projektmenedzsmenten keresztül egészen az egyes informatikai szabványoknak való megfelelésig és auditok lebonyolításáig szinte minden szerepel.