Óriási a nyomás az IT-fejlesztéseken a hazai bankoknál: az üzleti területek felől jelentkező időkényszer, a folyamatos munkaerőhiány, az ügyféligények emelkedése és az anyagi forrásokért folytatott verseny mellett most még a különadó bevezetése is sújtja őket.

Innen szép sikereket elérni – a mai Financial IT 2022 konferencia első panelbeszélgetése ennek mikéntjéről szólt.

Mekkora csapás a különadó az informatikai fejlesztésekre?

Foltányi Tamás (operációs igazgató, Erste) szerint egy lassan gyógyuló seb lesz az új különadó, a legrosszabb az benne, hogy rontja a globális piacon szereplő bankrendszer versenyképességét, de nem tudnak mást tenni, folytatják az eddigi úton. Kuhárszki András (ügyvezető igazgató, OTP) szerint a bank felsővezetése pontosan látja, hogy az informatikának folyamatosan nő a jelentősége, és más választás nincs, mint továbbra is beruházni. A különadó azonban versenyképességi hátrányt jelent a magyar bankok számára: a bejelentéskor pezsgőt bonthattak a külföldi kihívó irodáiban. Ákos Tamás (vezérigazgató-helyettes, CIB) szerint a legfőbb kihívás az, hogyan szerez erőforrást a nemzetközi poolból a fejlesztésekhez: a bank mindent megtett azért, hogy eséllyel induljon a leánybankok közötti versenyben a fejlesztési forrásokért, a mostani döntés azonban megnehezíti a magyar bank dolgát. Vinnai Balázs (elnöki főtanácsadó, Bankholding) szerint a legnehezebb időszakokban is a gáz nyomása a megfelelő stratégia: a digitalizáció továbbra is a hatékonyság- és versenyképességnövelés első számú eszköze.

Mekkora a munkaerőhiány a pénzintézeti informatikában?

Kuhárszki András (OTP) szerint a legnagyobb hazai bank a mérete miatt nem szembesül élesen a talent gap problémájával. A fejlesztési erőforrások jelentős része korábban kívülről jött, a 2010-es évek közepén határozták el, hogy sokkal nagyobb erőforrásokat építenek ki házon belül. Az utóbbi időben „minden posztra a legjobb játékost próbálják leigazolni”, most pedig a fiatal utánpótlás képzésére kell nagyobb hangsúlyt fektetniük. Ákos Tamás (CIB) szerint borzasztóan küzdenek az új munkaerő megszerzéséért, „egy babzsákfoteltől és egy csocsóasztaltól nem lesznek vonzó fintech cég”, a tehetségek megtartásában azonban sokat fejlődtek az utóbbi években. Vinnai Balázs (Bankholding) szerint mindenki szenved a digitális talent management kérdésben, nagyon nehéz betölteni a hiányt, és nekik is ez az egyik legnagyobb kihívás. Különösen kiélezi a helyzetet, hogy egyszerre mindenki digitalizálni szeretne. Foltányi Tamás (Erste) azt mondta: az innovatív jellegű projektekre még könnyebb tehetségeket bevonzani, működtetésre már sokkal nehezebb.

Milyen jövő van a mesterséges intelligenciában?

Vinnai Balázs (Bankholding) szerint az emberek továbbra is elvárják, hogy a pénzügyi döntéshozataluk folyamatában legyen humán interakció, ezért a mesterséges intelligencia ezzel ötvözve lehet csak sikeres. Foltányi Tamás (Erste) felhívta a figyelmét: a hibák korai megtalálásában és a leállások megelőzésében nagy szerepe lehet a mesterséges intelligenciának.  Kuhárszki András (OTP) szerint túlzott leegyszerűsítés, hogy a mesterséges intelligencia a jövő, ennek és a humán intelligenciának az interakciója a nyerő stratégia. Ákos Tamás (CIB) egy saját példán felhívta a figyelmet arra, hogy bizonyos, kevés ügyfelet és kevés folyamatot érintő, látszólag nagy előrelépést jelentő fejlesztéseket sok esetben nem éri meg priorizálni a többi, nagyobb ügyféltömegeket érintőkkel szemben.

Nagy úr az idő

A beszélgetés végén szó volt többek között az időtényezőről is: számos területen (pl. a front-enden) könnyen lehet gyorsan haladni a fejlesztésekkel, a back-enden azonban sok esetben olyan fejlesztési igények keletkeznek, amelyek lelassítják az egész folyamatot, akár hetekkel, hónapokkal eltolva a a projektek befejezését.  Ahogy Foltányi Tamás (Erste) fogalmazott: az üzleti területek általában sosem elégedettek a fejlesztések sebességével.

A Portfolio Financial IT 2022 konferenciáján Faluvégi Balázs, a Magyar Fintech Szövetség elnöke kérdezte Rostyslav Dyukot, az Ukrán Fintech szövetség elnökét arról, hogy milyen károkat szenvedett el a szektor a háborúban, és hogyan fog tudni az elszenvedett veszteségekből talpra állni

Dyuk elmondta, hogy az ország a 48. helyet foglalja el a világ közel 190 országa között a Fintech Ökoszisztéma rangsorában. Az ökoszisztéma stabil lábakon állt a háború előtt, több mint 200 fintech cég működött itt, és több szegmensben (erősek voltak blokkláncban és a kriptós üzletágban is) is voltak sikeres cégek. A legtöbb cég kis méretű volt, körülbelül 25 alkalmazottal. A cégek több mint fele exportképes volt, az elsődleges piacot az EU és az Egyesült Államok jelentették. Az ország méretéből, a jól képzett munkaerőből adódóan a helyi cégek könnyen tudtak skálázódni. Még inkább az érettségre utal, hogy az ukrán fintech-ek 82%-a már scale-up-nak vagy befutott cégnek számít. A fintech szövetséghez körülbelül a helyi fintechek fele csatlakozott.

A háború következtében az infrastruktúra egy jelentős része, körülbelül a fele azonnal elveszett. Sok cégnél azonnal leállt az üzleti tevékenység, amikor megpróbálták az ország biztonságosabb részeire menekíteni az alkalmazottakat. Az IT szektor általában is abban a szerencsés helyzetben van, hogy viszonylag kevés munkavállalót veszített el a kivándorlás miatt. A felnőtt férfiak nem hagyhatják el az országot, és ez a terület Ukrajnában még mindig nagyon egyoldalú a nemek arányát tekintve, hiszen az itt dolgozók 90%-a a férfiak közül kerül ki. Emiatt bár sok nő hagyta el az országot gyermekével és idős szüleivel, de közülük csak nagyon kevesen voltak a fintech cégek alkalmazottai.

Az ukrán fintech szektor a bevételének egy jól látható részét outsource-ból szerezte, amely kereslet erősen bezuhant, hiszen a külföldi cégek nem akarták megkockáztatni a szolgáltatás hirtelen leállást egy esetleges támadás esetén. A kormány igyekezett életben tartani a pénzügyi szektort, ami többé-kevésbé sikerült is, ám később korlátoznia kellett a beszerzést, amely nagy érvágást jelentett a digitális szektoroknak.

A fintech szektor azonban úgy tűnik, túlélte a támadások első hullámát, és az Ukrán Fintech Szövetség jelenleg igyekszik mindent megtenni azért, hogy a lehetőségeihez mérten segítse a vállalkozásokat. Ezt elsősorban új export-szerződésekkel és az alkalmazottak biztonságos helyre való menekítésével próbálja elérni.Arra a kérdésre, hogyan tudna a magyar fintech szektor segíteni, milyen együttműködést képzel el, azt válaszolta; a magyar fintech szektorral alapvetően a tudásmegosztásban és az üzleti tervek előkészítésében tudnak együttműködni.

A legkisebb vállalkozásoktól a globális nagyvállalatokig az egyik legnagyobb kihívás manapság a megfelelő IT-szakemberek felvétele és megtartása, a motiválásukról és a munkaerő sikeres transzformációjáról nem is beszélve. E rendkívül komplex témáról beszélt Henning Soller, a McKinsey frankfurti partnere

• most már minden iparág összes funkciójának van köze az információs technológiához: ez határozza meg a folyamatok jelentős elemeit,
• a tanácsadócég 2020-as felmérése szerint a globális cégek vezetőinek 82%-a úgy gondolja, hogy a stratégiai célok teljesítéséhez legalább felerészben a technológiai munkaerő átképzésére vagy képzésére van szükség, de csak 16% gondolja úgy, hogy cége felkészült a technológiai munkaerő hiányosságainak szükséges betöltésére, és csak 15% hiszi, hogy végre is hajtja a szükséges transzformációt,
• a vezető vállalatok három fontos területre fektetnek be, hogy magukhoz vonzzák és megtartsák a szükséges munkaerőt: 1. óriási összegeket fektetnek a digitális munkaerő és a kreatív erőforrások utánpótlásába 2. olyan vállalati kultúrát és értékajánlatot hoznak létre, amely reflektál a munkaerő szükségleteire és motivációira, 3. olyan környeztet hoznak létre, amelyben a tehetségek fejlődhetnek, kitűnhetnek, és jutalmazzák őket,
• a McKinsey szerint 1. dominánssá kell tenni a nem hagyományos forrásokat a digitális munkaerő megszerzésében, 2. központi kérdés a munkaerő lehorgonyzása, 3. a jelentkezők tapasztalatainak megkülönböztetése 2-4 hetes folyamatot igényel, 4. inspiráló szervezetre van szükség, amely támogatja az ötletek megvalósítását, 5. nem a jelenlegi képességek, hanem a jövőbeni potenciál és tanulási szenvedély alapján kell kiválasztani a munkaerőt, a karrierpálya felvázolásával,
• egy holisztikus hozzáállás kialakításához szükség van 1. a munkaerő, 2. a munkamodell, 3. a munkahely alapos elemzésére, illetve optimális kialakítására,
• a munkaerőnek hét területen kell otthon lennie, amit 4000 technológiai szakember tapasztalatai alapján azonosítottak: 1. a szoftverfejlesztést és az üzemeltetést ötvöző DevOps területén, 2. a platformok és a termékek területén, 3. az automatizációban, 4. az ügyféltapasztalatok területén, 5. a kiber – és adatbiztonság területén, 6. az adatkezeslében, 7. a felhőtechnológiában,
• miközben mindenki küzd azzal a kihívással, hogy megtalálja a megfelelő munkaerőt, számos vállalat sikeres példával jár elöl, közülük az Elkem, az Emirates NBD, a Tata, a Sasol, a Standard Chartered, a Saint-Gobain, a Novelis és a DuPont példáját említette az előadó.