A sikeresség és a hatékonyság a kor vallása, vírusa

– Hogyan és mikor indult a társaság?- A mostani három tulajdonos közül kettőnket kirúgtak egy informatikai cégtől 2002-ben, harmadikunk meg utánunk jött. Ekkor határoztuk el, hogy alapítunk egy olyan társaságot, amelyik különbözik attól a kultúrától, amelyben majd’ minden cég kiköt az iparág és a társadalom sémái alapján. Az exmunkaadónk, a Formula/400 Kft. már akkor kiemelkedően jó cég volt, ma is partnerként számítunk rájuk. Egyébként leggyakrabban alvállalkozóként dolgozunk, multinacionális nagyvállalatoknak és a magyar nagyhalaknak. Közben pedig két saját terméket fejlesztünk, tehát ISV-k vagyunk, azaz kis független szoftverfejlesztők. Történetesen az európai ISV-gyűlés keretében adták át a díjat Frankfurtban.- A honlapjuk a különbözőség tekintetében telitalálat. A látogató azt hiheti, hogy egy rockos alapokon világzenét játszó underground punk tánczenekar oldalára tévedt.- Igen, stílusban Anton Corbijn, a neves zeneipari fotográfus látványvilága volt a célkitűzés. A látvány részben igaz úgy is, hogy többen tényleg zenélnek közülünk, bár épp punkot nem. A punk címke néha az “alternatív közgazdászként” tett megnyilatkozásaimra illik. A honlappal a fő cél az volt, hogy megmutassuk, mennyire elhatárolódunk a szoftvercég sztereotípiától. “Az it fenegyerekei” volt a munkaszlogen. Nem is gondoljuk magunkról, hogy egy normális – pláne informatikai – cég lennénk: egy közösség vagyunk, egy műhely. A laza stílus ellenpontja, hogy szakmánkat világszínvonalon akarjuk művelni, ide pozicionáljuk a termékeinket, valamint az, hogy a nagyvállalati biztonsággal foglalkozunk, ami egy olyan bizalmi szolgálat az ügyfélnek, mint például az orvosé. Tovább árnyalja a punkságot, hogy épp a napokban volt nálunk egy úgynevezett CMMI audit – a világon ma sok helyen ezzel mérik a cégek vagy informatikai projektek érettségét, ránk egy multi küldte ezt az auditot -, nos, megütöttük a kettes szintet, ami ezen rigorózus formalizmus szerint egy kis szoftverház esetében az elérhető legjobb. Belső kultúránk számára pedig az a fontos, hogy legyen állandó intellektuális kihívás abban, amit csinálunk. Így kreáljuk az alternatív szoftvermegoldásainkat. De így dolgozzuk fel az ügyfelek kifogásait is – hogy építsenek minket, szállítóként, társaságként és egyenként. Fel tudunk venni minden kesztyűt, amit az erővel operáló korporatív fejek dobnak elénk – ezért ügyvédünknek időről időre kulcsszerep jut társaságunk életében. Elnézést, hogy túl nagyképűen pozicionálom magunkat.- Szerénynek semmiképp nem nevezném. Ámbár, ha figyelembe vesszük az elnyert díjat, legalább az “agyasságra” van független bizonyíték… Mégis, miben különböznek még a “hagyományos” vállalatoktól?- Nagyjából egytucatnyian dolgozunk együtt, mind barátok, és ez törékeny matéria. Ha kell, játsszuk egymás előtt a főnök-beosztott és más céges szerepeket, ám ezek szerepek, ezeket a maszkokat közös megegyezéssel aggattuk egymásra, és a bennük való fellépésben igyekeznünk kell vigyázni a másik személyes sérülékenységére. Idealistább, anarchikusabb szervezeti modellel indultunk, de a valóság az, hogy egy-egy pillanatban mindenki igényli a határozott vezetést. Rémes hibákat követtem el én is, voltak drámáink és veszteségeink – mára talán kezdjük közösen megszülni azt, amilyennek elképzeltünk anno egy ilyen céget. A kutatói énemnek ez nagy tapasztalat. Nem ámítjuk magunkat olyan retorikával, hogy minél hatékonyabban minél több hozzáadott értéket termeljünk és a tudásalapú gazdaság kihívásaira reagáljunk. Akik erről beszélnek, közben sokszor középkori módon kizsákmányolják a kisebb informatikai vállalkozásokat, amelyek legtöbbször a magyarországi nagyvállalati megoldások teremtői – erről sok élményünk van -, vagy a közösségi pénzeket lékelik meg saját zsebbe – ezt mások bennfentes beszámolóiból tudhatjuk. Az utóbbiról sokat írnak, az előbbiről, a kiszolgáltatottság konyhájáról is kellene! A személyiségre veszélyes vállalati kultúrában némi menedéket ad a közösségünk, mi magunknak. Részben ebből is következik, hogy most nem akarunk növekedni, ami a létszámot illeti. Szükség esetén a “zsoldos” munkáinkba be tudjuk vonni a networkünk embereit. A gazdasági növekedés mai vallási céljában nem hívőként osztozunk, hanem posztmodern iróniával nézve: ha kell, tönkremegyünk, ha úgy esik, talán meggazdagodunk.- A sikerekben megmutatkozik ennek az alternatív hozzáállásnak az eredménye?- Szó sincs arról, hogy sikeresebbek lennénk, mint a többi cég. Többen nem is vágyunk rá. A mai világ vallása, vírusa, hogy sikeresnek, hatékonynak kell lenni, ahol a motiváló glamour másik oldalán a kínos középszerűség tömege burjánzik. Mi inkább összetartásra törekszünk, ennek alapja, hogy elfogadjuk egymás devianciáit, hiszen mindannyiunknak vannak tűrhetetlen allűrjei, elviselhetetlen dolgai, azaz az egyéniségünk. Jelenleg egyáltalán nem vagyunk pénzügyi tekintetben sikeresek. Sikernek most azt érzem, hogy a megalakulástól eltelt évek alatt sikerült nem elidegenednünk.- Annyira azért nem lehetnek deviánsak, hiszen nagyon gyakran multikkal dolgoznak együtt. Azok pedig nem nagyon szeretik, ha valaki vagy valami kilóg a sorból. Vagy mégis?- Az elüzletiesedett modernista berendezkedésnek magam tudatosan antagonistája vagyok. Ebbe beletartozik az is, hogy a gyakorlatban tiltakozzunk az ellen, amit a nagyobb vállalatok, a döntéshozók, tágabban a vállalati viselkedési kultúra megenged magának. A mainstream gazdaságtan, a gazdasági sajtó és a közfelfogás szemüvegén keresztül nézve úgy tűnik, kompetens, hős vállalati menedzserek ráció szerint konstruálják a valóságot egy szebb jövő számára. Közelről nézve meg látod az irracionalitást, a józan gondolkodástól mentes, beszűkült döntéseket, a buzzwordök mögé bújó inkompetenciát, és így tovább. Amit a cégünk környezete esetében fájlalunk, hogy Magyarországon mennyire felületesen honosodik meg a felelős vállalatirányítás, -ellenőrzés (corporate governance), azt hiszem, hiányzik hozzá a talaj. Itt a nagyobb vállalatok, azok vezetői és tisztségviselői sokszor zsigerileg, von-haus-aus nem érzik a partnerség értékeit a partneri viszonyban, inkább a harc metaforáin keresztül értelmezik a tárgyalásokat, a szigorú szülő szerepében viszonyulnak az alvállalkozókhoz. Vannak kivételek, vannak olyan multik, akiknek a globális menedzsment- és partnerkapcsolati kultúrája építő mintákat visz a magyar it-iparágba, előző munkahelyemen én is sokat tanultam egy nagyhaltól. Mai tapasztalatként pedig riasztó és sajnos az egész iparágat jellemző történeteink vannak arról, hogy: egy nagyhal hogyan tartja meg üzleti pozícióit a kiszolgáltatott helyzetben tartott beszállítója kontójára; hogyan nem képviseli annak fontos érdekeit az ügyfél felé; hogyan köttetnek inkompetens szállítói szerződések, amelyek kockázata automatikusan az alvállalkozóé; hogy sokszor kegyként élik meg az időben fizetést; hogyan várják el, hogy már szerződés nélkül is sokat dolgozz; hogy a terjedő bürokratikus gyakorlat hogyan önti ki a gyereket a fürdővízzel együtt, mert nem látják egy innovatív projekt lényegét, amely szervezeti és nem it… De hogy stílszerű maradjak: tetten érhető vagyok abban, hogy a vizet prédikálom és a bort iszom, hiszen a mi cégünk a multikat szolgálja gondos partnerként. Noha tény az is, hogy hajszálon múlott egy hónapja, hogy nem adtunk be felszámolás iránti kérelmet egy fővállalkozónk ellen, amely végül feladta sérthetetlen kaszti pozícióját és fizetett – az it fenegyerekei gyakorlatban is tudunk lenni. Valójában pedig ezek időt rabló, felesleges indulatokat és emóciókat teremtő ügyek – nagyon unjuk őket, inkább csak stílusban, szakértelemben és belső kultúrában különcködnénk.- Mintha vad ború sötétén át látná a világot, pedig Voltaire Candide-ja óta nyilvánvaló, hogy minden világok legtökéletesebbjében élünk. Egy honlapon találtam a cégükről: “sikereit józan eszű egyedi megoldáskereséssel, igényességgel és a különböző szakterületek ötvözésével érik el”. Ön is így érzi?- Az idézet így, ebben a formában igaz. A borús kép szándékos beállításból adódik, hiszen az iparág eltussolt árnyoldalaira szeretnék rámutatni. Ha körbenézünk a világban, nagyon kevés igényességet, tökéletes iránti törekvést látunk, bármilyen szakmáról legyen szó, és ebben az atmoszférában lehangoló létezni napi minimum nyolc órát. Ahogy a korábbi berendezkedés sem, ugyanúgy a jelenlegi, szimulációkat építő rendszer sem ösztönöz az igényességre. Mi a manufaktúránkban szeretünk eltöprengeni azon, hogy egy problémát hogyan lehet a józan ésszel, üzleti vagy szervezeti szemszögből megoldani – és ez az intellektuális kihívás összetart. Többször hibáztunk is, de a minőségbiztosítás intelme szerint az a lényeg, hogy ilyenkor javíts és tégy meg mindent, hogy ne forduljon elő újra hasonló probléma.

Hrotko Timur (hegedűvel)Információmenedzsment- és pénzügyi közgazdász diplomával rendelkezik, jelenleg doktorjelölt, megvédés előtt álló disszertációját a cégvezetők, a cégvezetés kultúrájáról írta. Az access és az identity managementet több éve központi kompetenciájának valló jMind egyik tulajdonosa, vezető tanácsadója. Budapesten született orosz állampolgár.