Connect with us

technokrata

A jó projektmenedzser egy kicsit tanár

Dotkom

A jó projektmenedzser egy kicsit tanár

A projektvezetőnek kicsit pszichológusnak, kicsit hajcsárnak és kicsit kereskedőnek kell lennie – jelentette ki Németh-Nusser Lénárd, a Qualysoft Zrt. információmenedzsment kompetenciaterület felelőse. A szakembert a szakmájáról és a projektmenedzserekkel szembeni követelményekről kérdeztük.

– Vélhetőleg nagyon ritka, hogy valaki gyermekkorában arról álmodozzon, hogy projektmenedzser lesz. Ön a kivételhez tartozik?- Nem, dehogy. Bizonyos értelemben a véletlen hozta így. Az első munkahelyemen, amely egy Magyarországon lábát éppen megvető informatikai fejlesztő és tanácsadó multi volt, úgy alakult, hogy a frissen felvett kollégákat elküldték “bevezető” tréningre. Ezt követően a társaságot kettéosztották, és két projektcsapatot hoztak létre. A két csapat élére pedig szükség volt egy-egy projektvezetőre, én lettem az egyik. Ez egy távol-keleti cég volt, és az alapítást követően a távoli országból érkezett cégmenedzsment olyan kollégákat bízott meg a projektek vezetésével, akik át tudták hidalni a frissen felvett magyarországi munkaerő és a cég menedzsmentje között lévő kulturális és szakmai különbségeket. Nekem szerencsém volt, hogy már egyetemista koromban kipróbálhattam magam vezetőként a hallgatói mozgalmi élet keretében, úgy gondolom, emiatt eshetett a választás rám.- A mozgalmi múlton túl milyen tulajdonságok jellemeznek egy jó projektmenedzsert?- A mozgalmi múlt nekem segített, de nem gondolom, hogy ez feltétel lenne. Mindenesetre különbséget kell tenni a szakmai és emberi tulajdonságok között. A projektvezetőnek mindenképpen szakmailag elfogadott és elismert munkatársnak kell lenni, hiszen másképp nincs meg az az alapvető presztízs, ami elfogadottá tesz őt a projektben dolgozók szemében. De ez csak az alapfeltétel. Szükséges továbbá számos jellembeli tulajdonság, mint a következetesség, jó kommunikációs készség, vezetői asszertivitás, terhelhetőség. A Qualysoftnál elterjedt nézet szerint a projektvezetőnek kicsit pszichológusnak kell lennie, hogy megértse a saját emberei és a projektet megrendelők motivációit, kicsit hajcsárnak kell lennie, hogy következetesen képviselje a projekt érdekeket az egyéni érdekekkel szemben. Továbbá egy kicsit kereskedőnek kell lennie, hogy “eladja” a projektet és annak eredményeit az azt megrendelőknek, illetve “eladja” a munkát az azt elvégző csapatnak. Emellett kicsit tanárnak kell lennie, hiszen sok esetben a projektvezetőn múlik egy-egy koncepcionális kérdés eldöntése és a helyes irány kijelölése a projekt számára. Tapasztalataim szerint a tanárokból lesznek a legjobb projektvezetők, bennük egészséges elegye található meg a fentebb felsorolt tulajdonságoknak.- Melyek az igazi buktatói egy informatikai projektnek?- Minden projekt egyedi már csak a definícióból is adódóan, mégis meg lehet figyelni bizonyos problémákat, amelyek projektről projektre kísértik a projektmenedzsert. Ezen buktatók sikeres elkerülése, illetve a kapcsolódó kockázatok mérséklése a projektvezető fontos feladata, amellett, hogy a projekt adminisztratív teendőit ellátja. Ha ezek közül párat ki kell emelni akkor mindenképpen érdemes megemlíteni a változó vagy teljesíthetetlen megrendelői igényt, amely minden projektvezető rémálma. Ez olyan, mint mozgó céltáblára lőni. Főként akkor gyakori ez a kockázat, amikor a megrendelő nem tudja pontosan, hogy mit is várjon el a leendő informatikai rendszertől, és a fejlesztés kellős közepén csap a homlokára, hogy hohó, nekem nem is erre van szükségem. Itt a projektvezető felelőssége abban van, hogy a tervezési és specifikációs szakasz során részletesen dokumentálásra kerüljenek a fejlesztő rendszer tulajdonságai, és a megrendelő legyen tisztában ezekkel, fogadja el a dokumentációkban leírtakat. Egy későbbi esetleges vita így megelőzhető. Ugyancsak komoly buktató szokott lenni valamilyen hiány. Itt lehet a humán erőforrás, az eszközök vagy akár a pénzügyi erőforrások hiányára is gondolni, de akár a projektben részt vevők szakmai felkészültségének a hiánya is idesorolható. Itt a projektvezető felelőssége a hiány korai felismerése és a megfelelő pótlás megszervezése, amely sok esetben probléma eszkalációjával, a projekt felett álló döntéshozók bevonásával végződik.- Régen rossz, ha eszkalálódik a helyzet! Mekkora kockázatot jelent a megrendelő szervezet felkészületlensége, tapasztalatlansága?- Nagyot. Az egyik legnehezebben kezelhető kockázat vagy buktató, amit mindenképp meg kell említem, a szervezeten belüli politikai kockázat. Ide tartozik a más, párhuzamosan futó projekttel való ütközés, egyes szervezeten belül dolgozók vagy azok csoportjának személyes ellenérdekeltsége, cég és anyavállalata közötti koncepcionális és irányultsági viták és így tovább. Ezeket a legnehezebb kezelni, hiszen a projektvezetőnek jellemzően kevés ráhatása van a kockázatok alakulására, inkább csak a prevenció, és az időben történő eszkaláció az, amit a projektvezető ilyen helyzetekben tehet. A gyakorlatban ráadásul a baj nem jár egyedül, jellemzően az említett gondok valamilyen kombinációja jelentkezik, kiegészülve az adott projektre egyedileg jellemző speciális kockázatokkal.- Milyen eszközök állnak a projektmenedzser rendelkezésére, hogy ezeket a gondokat legyűrje?- A projektmenedzser rendelkezésére álló eszközök tárháza nagyon tág, számos olyan alkalmazás létezik, amely mind a tervezési, mind a monitorozási tevékenységben segít. Rendelkezésre áll számos olyan elfogadott informatikai módszertan, szabvány, legjobb gyakorlat, amely arra hivatott, hogy az adott projekt a megadott keretek között, ellenőrzött módon legyen lebonyolítható. Az informatikai fejlesztések esetében azt tapasztaljuk, hogy a szervezett informatikai érettsége egyértelműen meghatározza az alkalmazható fejlesztési módszertanok körét. Ez azt jelenti, hogy egy komoly fejlesztési hagyományokkal rendelkező nagy létszámú szervezet sokkal sikeresebben alkalmazza a jól kiforrott, robusztus módszertanokat, mint a RUP (Rational Unified Process) vagy az MSF (Microsoft Solutions Framework), míg egy kisebb, összeszokott de fejlesztési folyamatok szempontjából kevesebb kötöttséggel rendelkező csapat megpróbálkozhat a nagyobb hatékonyságot biztosító úgynevezett Agile vagy agilis módszertanokkal.

Német-Nusser Lánárd a Qualysoft Zrt. Professional Services üzletágán belül a tanácsadásnak azon válfajával foglalkozik, amely az informatikai értelemben vett menedzsmenttanácsadáshoz áll legközelebb. A kompetenciaterülethez – amelynek felelőse – tartozik minden olyan tanácsadói szolgáltatás, amely az információk menedzsmentjével kapcsolatos. A projektmenedzser és vezető tanácsadó portfoliójában, az informatikai stratégiai tervezéstől, szabályzatkészítéstől az informatikai minőségbiztosításon és projektmenedzsmenten keresztül egészen az egyes informatikai szabványoknak való megfelelésig és auditok lebonyolításáig szinte minden szerepel.

Tovább
Kapcsolódó cikkek


Szólj hozzá!

További Dotkom

Technokrata a Face-en

Tesztek